Спрашивайте!
Умеете ли вы задавать вопросы? Опыт показывает, что большинство менеджеров не думают об этом. Вы не найдете пункта «умение задавать вопросы» в списке управленческих навыков, этому не учат в бизнес-школах и такого предмета там нет. Однако необходимость правильно формулировать вопросы — это важная часть работы менеджера и, возможно, стоит уделить этому навыку больше внимания.
Неудачи в деле правильного формулирования вопросов случаются у всех. К примеру, недавно я был свидетелем встречи команды проекта с высшим руководством и спонсором. Спонсор проекта явно нервничал, однако не задав необходимых вопросов, он просто отложил принятие решений до личного разговора с руководителем проекта. Конечно, руководителю в итоге удалось объяснить задумку и получить добро на ее реализацию, но целая неделя была потеряна.
И это не единичный случай. Многие руководители не знают, как проследить ход мыслительного процесса своих подчиненных, коллег или начальства и вместо этого делают предположения об их предпосылках. И если эти предположения оказываются неверны, то случаются различные казусы. В одной компании, предоставляющей финансовые услуги, например, обновление продукта было отложено на несколько месяцев из-за того, что менеджер по продукту и ИТ-менеджер имели разные представления о сроках и необходимых результатах работы. Когда наконец им помогли задать правильные вопросы, они придумали план, удовлетворяющий обоих, и быстро довели дело до конца.
Есть три области, в которых правильные вопросы могут усилить эффективность управления.
Во-первых, это умение задавать вопросы о себе. Хорошие менеджеры всегда спрашивают себя и других, что они могли бы сделать лучше или по-другому, — причем стимулируя конструктивные и откровенные ответы.
Во-вторых, умение задавать вопросы о планах и проектах. Примеры, приведенные выше, попадают в эту категорию. Необходимо сделать это таким образом, чтобы не только продвинуться в работе, но и способствовать построению отношений, помочь вовлеченным людям учиться и развиваться. Вопросы должны способствовать ускорению работы, выделению необоснованных предположений и решению проблем. Это помогает людям самим прийти к выводу, что можно сделать, чтобы улучшить планирование или проект, что приводит к ощущению причастности и способствует обучению.
И, в-третьих, умение задавать вопросы об организации. Хотя обычно это не озвучивается, но подразумевается, что руководители обязаны искать способы сделать функционирование организации более эффективным. Для этого необходимо постоянно задавать вопросы, касающиеся бизнес-процессов и структур организации: почему мы делаем это таким образом? Есть ли лучший способ? Подобные вопросы не должны провоцировать оборонительное поведение, но вести к конструктивным предложениям, и это является важным навыком для менеджеров.
Большинство из нас никогда не задумывается о том, как лучше сформулировать свои вопросы. Возможно, если уделить этому больше внимание, вы не только станете лучшим руководителем, но и поможете другим улучшить свои навыки.
Какие хорошие и плохие примеры формулирования вопросов вам встречались? Как вы оцениваете собственные успехи в этой области? Задаете ли вы сами себе правильные вопросы?
Как удержать таланты
Руководство компаний часто знает талантливых сотрудников поименно. Но сами сотрудники порой и не подозревают о том, что их считают талантливыми. Никто их об этом не извещает и не воодушевляет
Мелисса Корн
Ведомости
Канадский Royal Bank ежегодно проводит оценку персонала с целью выявления наиболее талантливых сотрудников с высоким личностным потенциалом. Помимо этого банк разрабатывает новые способы удержания, обучения и карьерного продвижения таких сотрудников. Другая компания, Booz Allen Hamilton, прошлым летом запустила новую шестимесячную тренинговую программу по развитию лидерских качеств, записав туда 38 самых перспективных сотрудников. Однако самим участникам тренинга даже не сообщили о том, почему на обучение направили именно их. Они так и не узнали, что компания считает их талантливыми.
Дэвид Сильвестр, директор программы по развитию лидерских качеств и управлению талантами в Booz Allen Нamilton, в свое оправдание говорит, что консалтинговая компания «не рекламирует усиленно этот новый тренинг, хотя, конечно, и не скрывает его ото всех».
Многие компании не делают секрета из того, как они ищут таланты, но и говорить об этом не любят. Эксперты менеджмента с такой позицией не согласны. Они предупреждают работодателей: если сотрудника с высоким потенциалом не известили о том, что у него есть в компании перспективы и что его уже заметили, он будет чувствовать себя неоцененным, а значит, может в любой момент развернуться и уйти. Число талантливых работников в компании начнет сокращаться, а у конкурентов — будет расти. Кроме того, работодателю необходимо помнить: именно талантливые начнут первыми уходить из компаний, как только ситуация на рынке труда нормализуется после экономического кризиса.
«Речь идет о потерянных возможностях для развития бизнеса компании в целом. Интересно, как организации занимаются развитием перспективных сотрудников, если они даже не информируют их о том, что считают их талантливыми?» — задается вопросом Лори Бинсток, один из авторов доклада Towers Watson.
Хелена Готтшлинг, старший вице-президент по развитию лидерства и организационному развитию компании канадского Royal Bank, говорит: «У нас работу с талантливыми сотрудниками ведут их непосредственные начальники. Но мы просим руководителей не навешивать ярлыков и не объявлять никого талантливым, дабы не обидеть других сотрудников. Мы просто даем человеку понять, что он хорошо работает и поэтому компания считает его перспективным».
По ее словам, когда компания направляет работника на какой-то специальный тренинг, он и сам может догадаться, как его воспринимает начальство. Ведь просто так учиться не отправят.
Компании боятся публично выделять из общей массы наиболее талантливых сотрудников по двум причинам. Первая: те, кого не записали на специальные программы, могут приуныть и не захотеть больше работать в компании. Вторая причина: часто организация не хочет брать на себя конкретные обязательства по построению чьей-либо карьеры, говорит Дуг Реди, профессор лидерства из бизнес-школы Кенэна Флэгрера при Университете Северной Каролины.
Но почему компании считают, что, объявив сотрудника талантливым, они сразу обязаны его продвигать, недоумевает Джей Конджер, профессор лидерства из колледжа Кремонт-Маккенна. Он уверен, что сотрудники имеют право знать, как к ним на самом деле относится работодатель и почему их включили или, наоборот, не включили в программу обучения лидерству.
В январе следующего года компания MGM Resorts International планирует перезапустить программу обучения лидерству для топ-менеджеров, которую она сократила в 2008 г. Главная цель программы — обучение и удержание талантливых сотрудников. Компания собирается официально объявить, что выбрала для участия в этой программе самых талантливых и перспективных. Остальным в качестве компенсации будут предложены другие корпоративные тренинги. «Мы все еще преодолеваем последствия кризиса, но хотим показать нашим талантливым сотрудникам, что мы ценим их и готовы инвестировать в них средства», — говорит Мишель ди Тондо, старший вице-президент по человеческим ресурсам компании.
